不谈销售，不谈垂直生 产，不谈供应链，从定位谈起。
一个Zara将整个世界搞得沸沸扬扬，如果你将整个Zara分析下来，最多的评论无非是——“一流的设计、二流的品 质、三流价格”背后的“少量、多款、快速”的供应链体系营 销路线。然而在众多学习Zara的模仿者中，成功者少之又少。
原因何在，其中原由敬看下文分解。
13岁的奥尔特加就开始在西班牙的La Coruña(一个衬衣生产商)当送货员；La Coruña是西班牙传统的纺织服装工业中心。在那里，人们有很多机会去掌握时装从设计、加工到批发、零售的全套经营流程。奥尔特加在参与服装的设计和制作过程中发现，一件衣服从设计到制作，再到摆上商店的货架，时间蕴涵着巨大的利润。后来的Zara，一件衬衣从La Coruña的设计室开始，到摆进上 海或纽约的门店，仅需两个星期的时间，这比其他竞争品 牌快十倍以上。
曾经有人将英格瓦因素（宜家创始人的名字）定为宜家的重要企 业风格，并评价说世界上不会有第二家同等规模的企 业像宜家一样受创始人的影响这么大。然而Zara的奥尔特加似乎打破了这一规矩。低调的他像宜家一样似乎也不喜欢打广告，他更看重终端、口 碑和速度，也不强调Zara的风格设计。然而恰恰靠这些让Zara成为世界最大时装企 业之一，甚至让Zara引领了世界的时尚潮流。而这套基于创新与灵活性的独特管 理模式成了诸多工商管 理学院的教材。奥尔特加更成了西班牙人眼里英雄，并使西班牙终于跻身国际时装顶级国家的行列。
在Zara快速时尚的背后隐藏了三重不为外人注意的隐性特征。我将其定义为品牌定位背后的隐形特征，即：时尚的民主化、混搭背后的系统化购买以及终端的影院模式。
时尚民主化：
即使你买了一件Dior你也不会穿一辈子？那干嘛不买Zara？同样在第五大道购物，不用付上万美金，也能获得相同的光鲜漂亮，以及满足感，还有什么比这更好的吗？正如就像《买与不买都时尚》的作者马克•敦格说的那样，“消费者也不再傻傻待在某个特定区域，他 们会游走于不同领域间，买个LV的包包、夹在Zara夹克之下；或是身上穿一件TopshotT恤、Gap牛仔裤，再套上一件Chanel的外套”。
同样的调调出现在《Numero》，这是Lanvin的设计师艾伯•艾尔巴仕提出的：“我们已经到达一个转 折点，没有人会穿着某个品牌的标志了。人们毫不犹豫地将Lanvin跟Topshop搭配在一起，一切都变得更民主了。”
Zara的时装设计平民化与宜家家居的“民主化设计”不谋而合。宜家的坎普拉德认为在商业中设计只是位于从 属地位，设计是所有人的事情，而不仅仅是那些买得起的人的事情。宜家设计师的任务是创造自由而民主的设计，而不是先锋派。Zara设计师的任务也不是创 造，而是在艺术指导决策层的指导下组装现成的产品。还经常不失时机地利用顶级服装大师的作品创意，悄无声息地将Ｔ型台上的新款时装变成价格低廉的时髦装束。因此，从辛迪•克劳馥、切尔西•克林顿一直到普通的清洁女工都愿意前往采购，这就很好地体现了Zara获得成功的一个重要理念――“让时尚民主化”。 Zara和宜家同样成为了所有人的生 活格调屋。虽然zara的抄袭遭到某些品牌的质疑，但这不妨碍它成为全世界上班族女性首选的品牌。
意大利博科尼大学商学院StefaniaSaviolo教授给“时尚”下了这样一个定义：“对与消费者来 讲，时尚最直白的表达则是‘看上去很美’。”这段话可谓之是一句赤裸裸的真理，没人会关心身上衣服是否有版权问题，关心的仅仅是是否时尚、是否很美。老百姓买的只是一件衣服，不是挂在家里的艺术品，更不指望留给子孙，那么问题就简单了。按照这个逻辑，zara的性价比显然要比VERSACE和Dior更有 优势。
我们必须承认时尚曾是奢侈的代名词，时尚的流行往往起源于贵族聚会活动中的某一个细节。时至今日，大众消费 模式开始向奢华和省钱两个方向挪移，在奢华模式中，消费者不惜高价购买高品质和满足情感需求的产品和服务；而在省钱模式中，消费者却又尽可能地寻找低价高品质的商品；高级时装用料考究、价格昂贵，甚至为了保持高贵价值而采用 极小量的手工生产，使它难以惠及普通消费者；而与其相反，一般的大众流行品牌则以时尚为号召，以工业化的方式大批量地生产，在美感上它注定难以逃脱平庸、从众的美学观念，更难以赋予高级时装带来消费者独特的心理价值。
既然出现了消费两极分化，就意味着中间层的真空。Zara就是消 费型社会真空地带的营销典范。Zara把奢华多变的时尚、品质与大众平价结合在一起，重新定义了时装的概念，实现了像卖汉堡一样贩卖“时装”。Zara在 高档时装与流行服饰之间独辟蹊径：既摒弃了工业化生产服装的传统思路，也没有选择涉足奢侈品牌，而是让T型台上展示的华服，成为人们"买得起的时尚"。因 此Zara也被称为"全球最具创意也最具破坏力的零售店家"。
Zara将时尚搞成了全民运动。有钱人自可以购买Chanel和Dior，平民老百姓也能穿Zara或 H&M。这种以Zara为代表的"一流形象、二流产品、三流价格"的经营哲学，英国《卫报》提出了"麦时尚"（McFashion）概念，寓意着 像"麦当劳"（McDonald）式的"快速、有价格亲和力的大众时尚"。"麦时尚"核心的理念是，时尚并非"阳春白雪"式的高昂奢侈享受，而是“下里巴 人”式的大众的快乐。因此，时尚的民主化就是"麦时尚"们的商业逻辑。
混搭背后的系统购买：
你会不会穿一整套VERSACE 或Chanel的行头？只要你不是中了"七合彩"，相信你也不会在一天内买一整套的VERSACE。为什么？穿一身的VERSACE会引起别人的反感和鄙 视。原因有三点：一是穿一身的VERSACE意味着你没有品味；二是意味着你不会搭配；三是意味着你可能是有钱人，但不是贵族。
如何在穿着上有品位而又很贵族呢？那你要学会搭配，搭配哲学中有一个关键词——混搭。混搭虽然流行了很多 年，但是混搭依然是最流行的词汇之一。混搭的流行导致了购买行为的改变，即顾客单店购买数件衣服的可能性变得极小。Zara就是在这一轮的混搭流行中胜出 的，Zara的顾客平均购买的数量绝对高于其他品牌。在Zara排队买单的客户群里不乏整车买单的客人，足以让你误以为这里是沃尔玛。这就是混搭给 Zara带来的系统购买。
一个客人买了一条裙子，但是却发现没有搭配的靴子，买了靴子却发现上衣无法搭配…最终的结局几乎每个都市女 性都碰到过，她本来只是想买一条裙子，但是买了一整套的衣服，这就是系统购买的表现。通常意义上，这个可怜的女士需要奔波在不同楼层、不同品牌和柜台之间 才能完成这件事情。
Zara来了，他可以不间断的给你提供品种最丰富、更新率最高的流行新品。店里衣服的摆放不同寻常，不是上衣和上衣挂一起，裤子和裤子摆一块，而是上衣、 裤子、皮包、配饰搭配放在一起，让顾客很容易一动心买走一整套东西而不必奔波在不同楼层与品牌之间了。Zara为顾客提供一个非常广泛的选择，虽然顾客们 所能找到的服装都可以在其他服装店里找到，但是因为他独特策略引得时尚人士频频“回顾”。表面意义上，这一切是因为Zara的“少量、多款、低价”的策 略。但深层意义上确是因为Zara的“无风格”策略，而直接导致了顾客的系统购买行为。从而形成“系统化”购买的模式。
要完成这种混搭风格的系统化购买在这里需要几个前提：
一是“无风格”，当众多品牌忙于阐释品牌精神、理念和风格的时候；当竞争白热化的时候；当时装业每个月都会 涌现大量新品牌时候。宣传和细分的意义被大大削弱了，因为消费者已经陷入过分包装的传媒符号迷阵中无法自拔。这是一个让真正时尚铁杆粉丝十分头痛的问题。
风格的固定虽然锁定了品牌的定位和顾客群，而风格独特的另一面则必然是“风格的匮乏”，那么就无法让客户搭 配到令自己满意的搭配风格。那么或者风格多样，或者“无风格”成为了混搭的前提。如你很难在BOSS里进行混搭，原因很简单，风格太单一。
请注意Zara没有广告，没有外露的logo，也没有所谓的Zara风格。我们只知道它销售“最流行”的产 品，而且不限定风格。实际上Zara成功的核心就在于恰到好处的把握住了顾客的消费特征，满足了他们的消费需求。但是这一切是搭建在每年1万多款新品的基 础上的。因为我们生活在忙于工作和娱乐，追求服装消费而又面对商品前所未有的丰富的时代，消费者开始像消费快餐一样消费时装了。
当然这一要素也为中国的广大服装商出了个难题，如果你要学习Zara或者H&M，那么就要放弃自己 辛苦搭建起来的所谓的“品牌风格”；另外一点，无风格并不是说真的没有风格，没有风格主线的品牌并不能成为伟大的品牌。无风格应该是像宜家或者Zara一 样是世界性的风格；
二是多样性，品类必须多到超乎顾客期望，让顾客有广泛的选择，有了多样的产品才能构成混搭的基础。每年上万款 的设计并采用少量和低价的理念成为Zara赢得了顾客青睐的法宝：
另外一个家居品牌——宜家的成功也有赖于其多样的产品组合选择，以及低价的市场策略。向社会大众提供“低价 优质”的产品正是他们的营销哲学。宜家藉此成为了全球最大的家居连锁集团，顾客在宜家可以买到自己喜欢的各种家居用品，同时通过组合家居的理念，给顾客提 供多样化的个性产品，价格却只有其他家居商店的一半左右。
但相比Zara，宜家的混搭是一种伪混搭，他只是一种瑞典式的田园与简约的混搭，你不可能找到中国式的木箱 作为你客厅混搭的点缀之笔。但是因为宜家品类的繁多，一切变得简单了。宜家的产品并不是设计的好，而是因为有足够多的设计。你不但可以在宜家找到“建立一 个家所需的一切”，甚至宜家还把一个个已经组合好的“家”展示给你看——就像“上校套餐”一样立等可取。
但是，请各位注意一点，多样性必须建立在无风格和低价的基础上的。
三是硬件的支持，如：终端的大小、服务的水平等，这些直接关乎到顾客的购买。相当大的单店营业面积和经常补 充新货，可以让Zara为顾客提供一个非常广泛的选择，从而让对手无法超越自己。一个小的店面如果没有一定数量的款式，加之没有风格那么他的生存概率都是 极低的，就不要谈什么系统化、什么混搭了。同样，这也是阻碍中国企业超越Zara的一个障碍。宜家亦是如此。
Zara每个门店的具体设址都是经过反复论证后确定的，一般Zara都将店开在高档商业区和繁华的交通枢 纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高，但Zara还是会在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境。每个门店的陈设、家具、橱窗都是由位 于La Coruña的总部统一设计的，以保证统一品牌形象。集团拥有一支"飞行队"，专门负责飞往新开店的地方帮助进行店内外的布置。而开张后，零售店还会长期 依赖总部有关部门进行店面翻修等等事务。
四是新鲜感，时装最重要的东西便是要紧跟时尚，而时尚最大的特点就是多变，电影、天气、音乐都可能会改变人 们对时尚的看法。所以从某种程度上讲，卖时装就像卖水果。保持新鲜感是攸关重要的。在互联网和新兴传播媒体的快速发展下，消费者的信息需求也越来越大、越 来越快，使得消费者的需求变化也在加速。要想让消费者保持新鲜感，就要提高营销对速度的要求，从产品设计、分销速度、上市时间、供应链管理等都要快速反 应。Zara就是在营销中快速反应的典范。
Zara可以确保当时尚杂志还在报道当季最新服饰潮流时，Zara的橱窗里就开始展示迎合时尚潮流的新款服 装了。这样当喜欢追逐时尚的顾客还刚刚清楚自己的欲望时，Zara就已经用服装将这种欲望诠释得清清楚楚。这还在于当电影或电视媒体中出现新的流行元素的 时候，Zara能以比竞争对手快得多的速度，将这些信息转换成自己的服装产品，并陈列在自己的商店里。通常来讲，Zara只需要几天的时间就可以完成对顶 级服装大师的创意作品的模仿。而传统的服装零售商由于生产周期长而不能根据季节的变化随时改变设计或增加新的款式。事实上，也没有哪一种款式能在4个星期 内使销售情况保持良好。
Zara就是由于其快速的生产方式可以随时更换产品的数量、设计、面料、色彩、生产程序或重新设计样式，而 且这种速度与十多岁的年轻人改变心意的速度一样快。这种快只有Zara！
宜家也就是家居零售业里的Zara——快速的供应能力、低水平的价格、不断推新的时尚产品、完善的视觉陈列 体系……这是宜家与ZARA有惊人一致的地方。但坦率地说，宜家在款式的变革速度上显然不是这个行业的排头兵，但是它重要的是他与Zara一样并不想引领 家具款式的潮流，而是紧紧跟随潮流。也正是这种一致性，才有两个“快速时尚”品牌的成功。
你会不会穿一整套VERSACE 或Chanel的行头？只要你不是中了"七合彩"，相信你也不会在一天内买一整套的VERSACE。为什么？穿一身的VERSACE会引起别人的反感和鄙 视。原因有三点：一是穿一身的VERSACE意味着你没有品味；二是意味着你不会搭配；三是意味着你可能是有钱人，但不是贵族。
如何在穿着上有品位而又很贵族呢？那你要学会搭配，搭配哲学中有一个关键词——混搭。混搭虽然流行了很多 年，但是混搭依然是最流行的词汇之一。混搭的流行导致了购买行为的改变，即顾客单店购买数件衣服的可能性变得极小。Zara就是在这一轮的混搭流行中胜出 的，Zara的顾客平均购买的数量绝对高于其他品牌。在Zara排队买单的客户群里不乏整车买单的客人，足以让你误以为这里是沃尔玛。这就是混搭给 Zara带来的系统购买。
一个客人买了一条裙子，但是却发现没有搭配的靴子，买了靴子却发现上衣无法搭配…最终的结局几乎每个都市女 性都碰到过，她本来只是想买一条裙子，但是买了一整套的衣服，这就是系统购买的表现。通常意义上，这个可怜的女士需要奔波在不同楼层、不同品牌和柜台之间 才能完成这件事情。
Zara来了，他可以不间断的给你提供品种最丰富、更新率最高的流行新品。店里衣服的摆放不同寻常，不是上衣和上衣挂一起，裤子和裤子摆一块，而是上衣、 裤子、皮包、配饰搭配放在一起，让顾客很容易一动心买走一整套东西而不必奔波在不同楼层与品牌之间了。Zara为顾客提供一个非常广泛的选择，虽然顾客们 所能找到的服装都可以在其他服装店里找到，但是因为他独特策略引得时尚人士频频“回顾”。表面意义上，这一切是因为Zara的“少量、多款、低价”的策 略。但深层意义上确是因为Zara的“无风格”策略，而直接导致了顾客的系统购买行为。从而形成“系统化”购买的模式。
要完成这种混搭风格的系统化购买在这里需要几个前提：
一是“无风格”，当众多品牌忙于阐释品牌精神、理念和风格的时候；当竞争白热化的时候；当时装业每个月都会 涌现大量新品牌时候。宣传和细分的意义被大大削弱了，因为消费者已经陷入过分包装的传媒符号迷阵中无法自拔。这是一个让真正时尚铁杆粉丝十分头痛的问题。
风格的固定虽然锁定了品牌的定位和顾客群，而风格独特的另一面则必然是“风格的匮乏”，那么就无法让客户搭 配到令自己满意的搭配风格。那么或者风格多样，或者“无风格”成为了混搭的前提。如你很难在BOSS里进行混搭，原因很简单，风格太单一。
请注意Zara没有广告，没有外露的logo，也没有所谓的Zara风格。我们只知道它销售“最流行”的产 品，而且不限定风格。实际上Zara成功的核心就在于恰到好处的把握住了顾客的消费特征，满足了他们的消费需求。但是这一切是搭建在每年1万多款新品的基 础上的。因为我们生活在忙于工作和娱乐，追求服装消费而又面对商品前所未有的丰富的时代，消费者开始像消费快餐一样消费时装了。
当然这一要素也为中国的广大服装商出了个难题，如果你要学习Zara或者H&M，那么就要放弃自己 辛苦搭建起来的所谓的“品牌风格”；另外一点，无风格并不是说真的没有风格，没有风格主线的品牌并不能成为伟大的品牌。无风格应该是像宜家或者Zara一 样是世界性的风格；
二是多样性，品类必须多到超乎顾客期望，让顾客有广泛的选择，有了多样的产品才能构成混搭的基础。每年上万款 的设计并采用少量和低价的理念成为Zara赢得了顾客青睐的法宝：
另外一个家居品牌——宜家的成功也有赖于其多样的产品组合选择，以及低价的市场策略。向社会大众提供“低价 优质”的产品正是他们的营销哲学。宜家藉此成为了全球最大的家居连锁集团，顾客在宜家可以买到自己喜欢的各种家居用品，同时通过组合家居的理念，给顾客提 供多样化的个性产品，价格却只有其他家居商店的一半左右。
但相比Zara，宜家的混搭是一种伪混搭，他只是一种瑞典式的田园与简约的混搭，你不可能找到中国式的木箱 作为你客厅混搭的点缀之笔。但是因为宜家品类的繁多，一切变得简单了。宜家的产品并不是设计的好，而是因为有足够多的设计。你不但可以在宜家找到“建立一 个家所需的一切”，甚至宜家还把一个个已经组合好的“家”展示给你看——就像“上校套餐”一样立等可取。
但是，请各位注意一点，多样性必须建立在无风格和低价的基础上的。
三是硬件的支持，如：终端的大小、服务的水平等，这些直接关乎到顾客的购买。相当大的单店营业面积和经常补 充新货，可以让Zara为顾客提供一个非常广泛的选择，从而让对手无法超越自己。一个小的店面如果没有一定数量的款式，加之没有风格那么他的生存概率都是 极低的，就不要谈什么系统化、什么混搭了。同样，这也是阻碍中国企业超越Zara的一个障碍。宜家亦是如此。
Zara每个门店的具体设址都是经过反复论证后确定的，一般Zara都将店开在高档商业区和繁华的交通枢 纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高，但Zara还是会在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境。每个门店的陈设、家具、橱窗都是由位 于La Coruña的总部统一设计的，以保证统一品牌形象。集团拥有一支"飞行队"，专门负责飞往新开店的地方帮助进行店内外的布置。而开张后，零售店还会长期 依赖总部有关部门进行店面翻修等等事务。
四是新鲜感，时装最重要的东西便是要紧跟时尚，而时尚最大的特点就是多变，电影、天气、音乐都可能会改变人 们对时尚的看法。所以从某种程度上讲，卖时装就像卖水果。保持新鲜感是攸关重要的。在互联网和新兴传播媒体的快速发展下，消费者的信息需求也越来越大、越 来越快，使得消费者的需求变化也在加速。要想让消费者保持新鲜感，就要提高营销对速度的要求，从产品设计、分销速度、上市时间、供应链管理等都要快速反 应。Zara就是在营销中快速反应的典范。
Zara可以确保当时尚杂志还在报道当季最新服饰潮流时，Zara的橱窗里就开始展示迎合时尚潮流的新款服 装了。这样当喜欢追逐时尚的顾客还刚刚清楚自己的欲望时，Zara就已经用服装将这种欲望诠释得清清楚楚。这还在于当电影或电视媒体中出现新的流行元素的 时候，Zara能以比竞争对手快得多的速度，将这些信息转换成自己的服装产品，并陈列在自己的商店里。通常来讲，Zara只需要几天的时间就可以完成对顶 级服装大师的创意作品的模仿。而传统的服装零售商由于生产周期长而不能根据季节的变化随时改变设计或增加新的款式。事实上，也没有哪一种款式能在4个星期 内使销售情况保持良好。
Zara就是由于其快速的生产方式可以随时更换产品的数量、设计、面料、色彩、生产程序或重新设计样式，而 且这种速度与十多岁的年轻人改变心意的速度一样快。这种快只有Zara！
宜家也就是家居零售业里的Zara——快速的供应能力、低水平的价格、不断推新的时尚产品、完善的视觉陈列 体系……这是宜家与ZARA有惊人一致的地方。但坦率地说，宜家在款式的变革速度上显然不是这个行业的排头兵，但是它重要的是他与Zara一样并不想引领 家具款式的潮流，而是紧紧跟随潮流。也正是这种一致性，才有两个“快速时尚”品牌的成功。
