这几天在接受一个培训，老师为了配合所讲的东西讲了几个小故事。听起来还挺有趣，写下故事，不写感想了。
第一个：正反馈对系统的造成的恶性循环
在印度的一个小部落，入冬的时候政府派了一个新的总督来。
那些土著就去问总督：“今天冬天会不会冷？”
总督也不会观察气象，处于保险起见，就说：“可能很冷，大家收集柴火准备过冬吧”。
土著们就开始收集柴火。总督很负责任，问当地的气象观测站。观察站说，应该会冷。
总督于是通知土著：“今年冬天的确会很冷，大家尽力多收集柴火”。
过了一周，总督又问气象站：“你们确定今年会很冷吗？”
气象站回答：“绝对，一定会非常非常冷”。
于是总督下令：“收集每一片柴火准备过冬”。
又过了两周，总督再次问气象观测站：“你们真的确定今年冬天会非常冷吗？”
气象站回答：“绝对非常冷，可能是历史上最冷的冬天。”
总督很好奇，就问：“你们是怎么知道的呢？”
气象站回答：------“因为土著们像疯了一样地收集过冬的柴火”。
第二个：经验主义的结果
一个男人娶了一个能干贤惠的老婆，过着和睦幸福的生活。男人很懂得家庭和睦的真谛，从不挑剔老婆的行为。
但是有一天，他还是忍不住问：“为什么你每次煮肉都要砍下一截骨头呢？”
老婆想了想，说：“不知道。我妈一直就是这么做的，没准你可以问问她。”
过了几天，见到了丈母娘，这个男人就问：“我想不明白，为什么你们煮肉的时候要砍下一截骨头呢？”
丈母娘回答：“我也不知道，我妈就是这么做的。你可以问问她。”
过了一段时间，他们见到了老婆的姥姥。男人就问：“为什么你们煮肉的时候要砍掉一截骨头呢？”
姥姥想了想，说：“那个时候，家里的锅有点小，不砍掉一截放不进去。”
第三个：什么是Brain Storm - 头脑风暴的实例
某电力公司地处北方，面临一个严重问题：冰雪过后冰雪会积在电线上，时间长了会压断电线。为了保证电线运行，电力公司只好在每次冰雪之后派出工人爬到电线杆上，摇动电线去掉冰雪。工人们恨死这个工作了，既辛苦又不安全。
公司召集了最有经验的工人和他们的上司，以及技术部门，开了很多次会，也没有找到解决办法。最后，公司决定召开一个“诸葛亮会”，集思广益。主持这事儿的人坚持召集许多无关的人，比如秘书、会计还有收发室的工作人员等等。
会议开了几个小时，跟以前一样没有结果。在一次休息的间隙，两个工人聊天，一个说：“我真是希望这会能有结果，上周去摇电线，从电线杆上掉了下来，跟一头大灰熊对视了半天，它显然不喜欢我侵入他的领地，追了我一里多地才回去。”
为了刺激大家，会议重新开始的时候，那个工人就把这个故事给大家讲了一遍。有个工人突然说：“哎，要不咱训练灰熊来干这活吧。它们又大又沉，爬上去肯定可以把冰雪摇下来。”他的话引起哄堂大笑，被嘲笑了一通异想天开和弱智，甚至问候到她父母的智商。
笑声终于停了，另一个工人说：“训练灰熊不太现实，不过咱们可以把蜜桶放在电线杆顶端，灰熊爬上去的时候就会摇动电线了。”他的话再次引起哄堂大笑，有人 说了“灰熊哪有那么听话在冰雪之后才吃蜜，它们肯定在天气好的时候去爬电线杆子。”
笑声停止之后，有一个工人说：“天上那么多休闲的直升飞机，不如让他们干点好事，在冰雪之后去放蜜桶。这样灰熊就只有在冰雪之后才能去爬电线杆子了。”他的话还是引起一阵笑声。
这时候一个秘书说话了： “越战的时候我在战场救护，许多伤员都是用直升飞机送来的。那飞机一到，飞沙走石的，蔚为壮观。我想如果让直升飞机低空飞行，没准那些螺旋桨就足以把电线 上的冰雪打掉。”这次没有笑声，沉默。显然，这是一个可行的方案。
后来，这个电力公司尝试了这个方案，成功了。工人们也就不用在冰雪之后跑到野外去爬电线杆了。
第四个：一个游戏
昨天的培训课，讲如何制定标准程序。老师让大家做了一个游戏：
我们总共15个人，老师随机挑了3个人到外面去玩15分钟。剩下的人分成3组，每组叠一个简单的纸飞机（叠得次数不超过七，能飞3米 远就行）。然后写一个标准程序，让别人只看程序叠出一个同样的来。
15分钟之后，外面玩的3个人回来。每个人发一份标准程序，老师按照程序的叙述各给他们一张纸，要求用5分钟的时间按照程序叠一个纸 飞机。
结果：
第一组：没有写明纸张要求，老师给了一张桌子那么大的纸。所有人都大笑，老师说：“你们别笑，这程序上没写，工人怎么知道用什么样的纸？”飞机形状倒是相似，但是大小相差太多，细致结构也不相同。
第二组：写明了具体纸张，开始几步还可以重复。后面有一步有歧义，往后的步骤就无法遵循。
第三组：只说明了纸张大小，老师给了一张不同颜色的纸（这一步就已经失败了）。后面的示意图和描述不清楚，那个兄弟直接按自己的想法叠了一个。
老师说：“我真郁闷，以前做这个游戏通常还是有一个组能够成功的，这次全部失败了。从这个游戏你们要明白：制定一个标准程序不是一件容易的事情，哪怕是一件看起来很简单的事情。自己非常明白的东西，传达到别人那里可能完全走样。制定程序的时候不要想着自己看着很明白了，而要着眼于别人会如何理解。。。”
想起了当年上我老板课的一个学生找我给给她当家教，说：“我去找你老板，他给我讲了半天，我还是不懂。你说的我能懂。”我说：“那是因为我老板讲的时候默认你知道这个知道那个，我讲的时候默认那些东西你不知道。因为你不知道的那些东西，我上那课的时候也不知道。”
游戏中还有个花絮，那个没理标准程序按照自己的想法叠了一个的兄弟说：“你看，我叠的这个比他们那个飞得还远。”老师说：“这里要求的是作出同样的产品。如果你把标准程序发下去，每个工人生产出来的产品都不一样，哪怕都符合质量要求，你让公司如何销售？顾客如何信任你们？”
两个面试趣题
想起了两个据说是微软研究院面试的题目。看到这题目的时候，我的第一感觉就是：幸好没学计算机，所以不用去面对这种变态的题目。大家不妨看看，你是否具有微软研究院的思维方式。
题目一：一个雨夜，你开车经过一个公共汽车站。有三个人等车：一个需要去医院的病人；一个你很心仪的美女（当然如果你是女性就是一个你很心仪的帅哥），你很想接近她（或者他）；一个曾经救过你的医生，你很想报答他。但是你的车只能带走一个人，你会怎么办？
题目二：一个房间里有A、B、C三个灯泡，另一个房间里有1、2、3三个开关，分别控制这三个灯泡，但是不知道哪个开关控制哪个灯泡。你只能进入这两个房间各一次，能否确定出这三个开关各控制哪个灯泡？
北京的大火与身边的解雇
新年尚未过完，就看到了北京大火的消息。每年不知道要看到多少次类似的恶性事故，痛心、同情，或是悲哀一次又一次地充满心间。事故的损失与原因还不知道，不过可以想象，最后一定是没有什么人为此负责，倒是有不少人因为救火或者指挥救火有功而成为英雄。在我们习惯于“变坏事为好事”的传统之下，不知道这对于避免下一次的事故有多大意义，但是或许，只是为了让生者看到亮色而已。
不禁想起公司里上个月解雇的一名员工。解雇原因在我们看来或许有点小题大做：他拆开一台设备检修，按规定必须锁死电源；但是他没有锁，也没有修完就离开了。后来被发现，虽然没有造成什么后果，同样被定性为严重事故。因为他已经为安全方面的事情被警告过一次，这次就被解雇了。如果在我们的社会里，可能会有许多人觉得这是公司找了个借口裁掉他而已，或者有黑幕之类。不过公司去年的业绩还好，并没有裁人的压力，甚至还在招人。因为公司在母公司旗下的众多公司中安全记录一直不太好，所以已经说过好多次违反安全规范将会导致解雇，所以这种解雇的发生，大家也没有觉得奇怪。
我们在全球大概有三千人，在母公司旗下不算是大公司。最近几年，类似或者更为严重的事故每年大概一二十起，据说比起母公司的平均水平，已经高了几倍。其实母公司旗下的许多公司，甚至是一般而言的的“高危行业”。如此之低的事故发生率，是如何得到的呢？
对于安全，最核心的概念是 “所有的事故都是可避免的”，所以安全目标是零事故。虽然这个目标从来没有实现过，用公司大老板的话说是“在这个问题上，永远不要认为我们做得已经够好”。如果事故发生了，就一定是有人为错误存在。从某种程度上说或，这个口号甚至有点“违心”，不过公司的说法是这个口号是否合理不予讨论，每个人必须 “相信”并为之努力。每年年底有不记名的调查，有一些问题就是对这些信念的认可程度，据说人事部门的目标是要把不认同的人数降低到七分之一以下。
另一个理念是 “绝大多数事故是人员行为不当导致的”。话句话说，就是绝大多数事故不是由安全设施不足引起的。据说，美国全国的统计数据这个“大多数”高达百分之九十以上。公司里实际上是通过“桥往过正”的方式来避免这种人为错误的发生。比如，规定上下楼必须用扶手以避免不会摔倒；不管再忙也不许跑以避免相撞；不许用手抬30磅 （一磅 大致是0.45公斤 ）以上的重物以避免扭腰之类……
公司能够作到这种地步的原因在于，安全是公司“核心价值”的第一条。在母公司考核的时候，跟盈利状况一样决定公司业绩。而公司业绩决定了年终奖的额度。越是高层的人，他们可能得到的年终奖越多，所以他们有动力去推动安全规范的执行。而对于下层的员工来说，在安全问题上犯错比干不好本职工作还危险（干不好工作会被培训或者换职位，一般不会被解雇），自然更有动力去遵守哪怕是“矫枉过正”的规定。
按照Yami同学在松鼠之家提供的资料，发生大火的建筑同样有着完善的消防设施。但是设施本身并不能保证安全。当每一个人都很认真地对待每一条看起来“可笑”的规定，而不是把违反安全规范当作“勇敢”与“经验老到”并嘲笑那些遵守的人，当每一起事故发生后所有自上而下的人利益都会受损，事故才会减少。中国并非天然就容易发生事故，我们公司在国内的两个厂，安全记录就好于全公司的总体水平。
