通常大家说的空降兵，多是总裁级的，研究对象往往盯着卡洛斯.戈恩，郭士纳，菲奥特纳，或者唐骏，陈永正等等头戴耀眼光环的人士。但实际上，这种顶级空 降 兵还是少数，更多的可以被成为空降兵的人级别要稍低，但薪水不会低至少也是年薪百万级别的，这些人掌握一个大部门，上面并非董事会而是还有老板，旁边还有 同级别的同时或帮衬或掣肘，这部分人上要讨好老板，旁要堤防同事，下要安抚震慑下属，非常辛苦，本文研究对象就是他们。
本人不是人资的，但空降兵的实例确看过经历过不少，想起来心惊胆战，所以在此草做一文，好给那个想跳槽的兄弟们泼瓢冷水，就是告诉各位，正如徐静蕾和黄健翔给智联招聘广告词说的---你想好再跳呀。
一、
先说空降的时机。涉及这个问题钱我们必须先谈下企业发展的生命周期。
对于企业生命周期分法很多，我概括为萌芽构思期，初创期﹐发展初期﹐壯大期﹐平稳期﹐改良期﹐衰退期﹐灭亡等8个阶段，关于此说法在其他文中详谈，此处不赘述。
一般来说，企业初创时候，两手空空，不会请空降兵。一是没人来。二是在初创时，在10%成功机会（国内创业成功机会）面前需要的往往不是管理经验和高端 人脉，而是选对产品、客户、伙伴、时机、资金加上业务关系，几个死党和不可或缺的运气，当然敢于坚持下去的毅力最重要。这些因素多半是老板本人需要的，在 达到“不求赚钱求发展”的壮大阶段前，依靠谁也没用，只能依靠老板自己。这时期的阵亡率非常高。
通常，老板决定要招募空降兵时候 都是不太顺的时候，第一种情况是事业小成，班子已经建立，利益格局已经划好，但囿于本来水平所限，或开展新项目新领域 而人员储备不足，折腾一番无功而就，使大家认识到“该请高手了”。第二种情况企业不行了或有不行迹象了老板着急呀但其他人不急，这是最急人的事情，老板一 看---坏人需要上场了，这时空降兵降临机会较大。也就是上面说的壯大期﹐改良期﹐衰退期三个阶段较常见。
二、
空降兵死因我归纳为4大类
第一死因---老板本身的问题。
1.第1种情况是大老板本身素质问题。老板不管是黑手出身的草莽英雄还是海龟出身的越洋精英。成为了老板后在钱包鼓之前首先鼓的是自信----我过去 一直成功，我创办了企业，你们是我的马仔，怎么样怎么样…虽然请了空降兵，但实际上公司路线还是他定的，这时会出现老板性格决定企业性格的现象，老板好当 然好，如果不幸反复无常，急功近利，拍脑袋决策，疑神疑鬼，不肯放权等现象，那么恭喜你，你碰到的是一个基本正常的情况，因为他想的是----我需要个人 来帮衬而已，不要太拿当回事。 这时候你要小心侍候，在能影响老板前最好随波逐流，虚与委蛇，软下腰身，先要自保再想着改造世界，或许还有生路。
那么除了这种正常情况外，还有什么情况。很多呀…
2. 需要坏人的时候。 企业时间长了，肯定会沉淀下一批没有什么价值的人，或者死活不长进，或结党营私，或人在心不在，或人浮于事或抱残守缺抗拒变革等等。让人资砍吧，说不定就 是砍自己。老板自己砍吧，于心不忍或者没有经历。这时候坏人就该上场了，他的目标就是摘除没有生气的鱼桶里的死鱼，毒鱼，超慢鱼并当做一条“鲶鱼”把多数 的慢鱼给赶的活蹦乱跳起来而已。这时候空降兵要高调而不是低调，在有充分的堂而皇之理由的前提下进行变革和考核，自然这时候的反对意见少不了，但因有老板 撑腰维持一段时间没问题，但如果得罪人太多，民怨沸腾，老板要权衡轻重时候一般牺牲的是这位外来哥们，见过几个基本上是鹬蚌相争，老板收拾残局。
3.为了打击对手而挖角造成的空降。为了打击对手而挖角可以给对方造成很大的心理震荡，虽然于法律不允许，但实际上还是很多的，最后多不了了之。
4.策略收购或策略部门、新部门建立而进行的空降。这点于上点有异曲同工之妙，但更加隐蔽因为不违反同业竞争原则，不会惹上官司。好下场的几率很高。
第3，4点的空降兵有好下场的还不少，当然风险也大，主要不是同事猜忌主要是公司前景。
5.老板头脑发热招来的空降。位子尴尬与整体架构怎么看都别扭，发展空间当然有限。同时思路不对的时候，你这位老兄怎么做都是错。这类人在中层空降兵阵亡率很高，看过几个很可怜，因为他们自己没错。
6.派系斗争的空降。这点上空降兵多是老板的老部下或者同党，所谓同党，很多时候是临时拼凑的，可以按照地域，背景，血缘关系，老关系等等集合成不同的 派别，如美国派，新马派，北方派，xx公司派等，这些空降兵从开始就不由自主当做棋子在走，身不由己，一损俱损一荣俱荣。有点赌博性质。见过几个很不错的 同志把家人从美国都接过来了，一心尽忠但终归于无，令人扼腕叹息。
7.临时用。老板许诺非常优厚的待遇请你来开疆辟土，当你把他辅佐上正路了，往往也是你阵亡之日，过河拆桥卸磨杀驴，笔者几个朋友均遇到过此事。阵亡的心有不甘呀。
8.大老板是好人但二老板或相关同事做手脚导致的空降。 这时候比如说，老板觉得能力不足，要加强管理了或国际化，本土化或者干脆新项目用人，反正一句话，老板要请人了。下面开始行动，问题在于----执行人故 意曲解老板意思或向对自己有力方面引导，敷衍交差----找个倒霉蛋进来再干掉以博弈老板的初衷。这个呢也符合帕金森定律，负责招募的人说不定就想~我为 什么招个能力强的人呢？这点再面谈时也可以了解到部分，如你的面试主管说“招你的目的是因为企业扩大我的部门要拆开你我各领一部分，今后我们就是同事啦” 等等，你就该清楚了，深坑在前，不去为好。这种情况发生的空降兵被害也不少，作为局外人时我们可以看的很清楚，但在局内时就不好说了。
第二死因---自身与环境匹配的问题
能称得上是空降兵，能力肯定是有的，但自己的气质、素质、经历与环境适应不适应是个大问题。
9.文化背景的问题。在原先环境里适应的经验而在新环境里不一定适应很多时候是文化冲突问题，如从欧美企业空降到民企，从民企国企到台企（这种情况很 少，在此权当举例）。在之前你的精力主要放在组织表、月度报告、绩效汇总及考核、沟通开会、下命令听汇报，什么事情都可以放在桌面上开诚布公地谈，什么事 情都要依照流程环环相扣。换了环境后突然发现你的主要工作是与外交往、喝酒、借钱、接待官员，没有基础管理没有流程没有法律随意拖欠，说了可以不算，有话 不可以当众说出等等。你会感到我再呆下去就完蛋了，后果可想而知。
10.自身经历能力的问题。在原来环境你可以游刃有余但新环境 里进退失据除了文化因素外自身能力也是重要因素。如美国新加坡出身的制造业空降兵，本来 基础制造在中国，不再那里，那里只有最后一个螺丝钉的组装，只有物流、配送、渠道分配等，他们接触的工程、企划、制造、质量管理、采购管理、供应链管理等 和我们周围的完全是
第三死因----策略问题
作为一个空降兵，如果你有幸避免了上述10中死法的化，那幸运---你有成功的机会，就看下面怎么表现了，但这时的策略很重要，稍微不慎丢掉人心则前功尽弃。
10.大姿态方面。 正常情况下，企业从外面请人进来，一定是存在着一些问题需要解决，作为一个空降兵,最难的是消除己见，不要先入为主，不要想着改变什么，而是想如何跟先有 团队溶与一起,尽快让大家消除敌意。首先搞清楚存在的问题，尽快解决，在老板那里留一个好印象，多汇报，一定要端正姿态不要觉得老板任命自己是副总就真是 副总了，可能一个扫厕所的阿姨都不理解你。
11.对待同仁及部属方面。要尽快熟悉自己的手下，尽快同与自己联系很紧密的部门主管搞好关系，要从自己的手下那里多了解当前存在的问题以及为甚么没有解决。再一步步展开工作，这样成功的机会较大。
第四死因----项目问题
12.前面的都避免了，项目或公司不行---癌症晚期了，那也没用。就像现象的通用汽车或恒大地产，谁一去就立马好了那是做梦。
所以接手决定空降之前要珍惜自己名誉的话还是要先考察一下这家公司，到底你判断的什么结果，那是最显水平的，考察你眼光的了，与上面11个因素都无关了。各个行业各个人都有自己的标准不赘述了。下面就是理智与勇气的较量了，是珍惜名誉呢还是增进经验呢，要思量啊。
选项目不好，干得再好也没用，说不定那天就被当做绩效不良的替罪羊被赶出去了。
上面就是空降兵常见死法12种，其中每个例子的判断及对策都有很多内容，留在此处请大家补充。
